为企业量身打造IPD

IPD（集成产品开发）能够显著缩短产品上市时间和研发费用，广泛应用于各类型企业。本专题聚焦企业“如何用、为何用”两方面，帮助企业理解IPD发展，展现应用IPD后的变化，手把手指导企业根据自身特点建立研发管理体系。

——编者

文｜索胜军

关键词：IPD；研发管理；项目级；产品级；业务级；生态链（产业链）级

   IPD（集成产品开发）是系统工程理论在研发管理领域的具体应用，以系统工程/并行工程理论为基础，把新产品开发项目看作一个复杂系统，通过对产品需求、子系统约束和部件之间的相互作用关系进行建模分析，以支撑在产品开发过程中的决策，并整合不同学科的专业群体，通过团队合作建立结构化的开发过程，期望以最少的人力、物力和财力，在最短的时间提供满足各种用户需求的高质量产品。

IPD在不同企业中表现形式各异

  企业的具体情况不同，IPD在表现形式上有很大的差别。如苹果的ANPP流程体系由一张张巨大的工作检查表组成，它们详细规定了不同部门和角色的员工在产品开发过程中应当承担的工作内容，以及完成这些工作后应当输出的文档。参与产品开发过程的部门和角色包括工业设计、软件、硬件、制造、采购、供应、财务、营销、售后、质量等诸多环节。三星的PLC研发流程以需求为出发点，将开发过程分为概念、计划、开发和量产四个阶段。福特的研发流程最初为FPDS（福特产品开发体系），后升级为GPDS（全球开发体系），包含了方案、设计/验证、投产启动三个阶段及12个节点，强调供应商的早期参与、企业的跨职能团队与供应商协作，通过标准化实现部件的通用，通过有纪律的流程尽量减少返工和重复，在管理上使用共同、明确的交付报告格式和结构化的管理模式。

  IBM在IPD方面的最大贡献在于通过将市场管理、技术管理与产品开发管理进行有机融合，构建了一个内容全面、通用性强、结构层次清晰的研发管理体系框架，明确了跨部门团队对流程的管理，以及产品开发项目与产品组合、业务运营和决策整合，并通过实践证明了其可行性、优越性。华为的IPD则是基于IBM的IPD框架，结合企业具体情况进行的定制化设计。无论IBM的IPD还是华为的IPD都是基于业内领先的大型企业进行设计的，比如1993年的IBM有20多万名员工，营业额达数百亿美元。如果让大中型企业一次性导入IPD框架的所有内容，显然难以实现，这些内容需要企业不断摸索和积累。对管理良好的企业来讲，流程体系是有生命力的，可以不断发展进化。因此，对IPD内容进行模块性拆解，企业可以根据自身的条件，循序渐进，不断对研发管理体系进行完善。

IPD可分为四个递进层次

  依据系统工程的思路及研发管理的发展过程，本文将IPD流程在企业的应用划分为四个递进的层次，如图1所示。

  第一，项目级。注重产品开发项目的过程管理，通过团队和各种工具方法的集成，在时间、成本、质量等条件约束下完成项目开发工作。这个层次是在产品层面保证正确地做事。

  第二，产品级。在具有一定项目管理能力的基础上，对产品需求进行管理，对具体产品线中的布局合理规划，保证所开发的产品能够满足目标市场客户需求。这个层次是在产品层面保证做正确的事。

  第三，业务级。根据企业的战略要求，通过市场洞察，合理进行市场细分及业务组合规划。进行有效的需求管理，通过产品路线图和技术路线图实现对技术开发和产品开发的指导作用，并有效实现不同业务之间的协同。这个层次是在整个业务层面实现研发工作对战略的支撑作用。

  第四，生态链级。不仅能做好企业内的研发管理工作，还能够通过企业的引领作用，借助各种工具和手段，实现对整个产业链研发相关工作的有效管理。这个层次是通过对上下游及周边企业的管理，打造优秀的生态链（产业链）。

  第一层次：项目级管理

  项目级是IPD应用的最小范围，是企业研发管理的基础，也是最能体现企业研发管理个性化的部分。有些企业把这部分称作NPD（新产品开发）流程，在IBM的IPD研发管理体系中，这部分称为检查点流程或CPD（并行产品开发）。

  项目级IPD的推行，在组织结构上，企业可以是事业部制，最好是矩阵制。在职能制组织结构下，因为部门墙的存在，横向合作困难，很难做好跨部门协同，项目级IPD的推行也就很难落地。在事业部制下，主体结构依然是科层制，但事业部集中了能够实现价值创造所需的基本职能部门，能够独立完成价值创造工作，对研发项目管理水平的提升有很大帮助。

  第一，由于事业部获得了充分授权，责任和利益明确，大大促进了经营层的积极性和创造性。

  第二，事业部制下决策链变短，增强了各个部门之间的沟通，有利于各个部门的配合协调，能够提高市场反应速度和产品竞争力。

  第三，事业部自成系统、独立经营，高层领导者有更多机会端到端地管理整个业务，跳出原有职能部门的局限性，拓宽视野，从而理解研发管理的系统性。

  第四，单一的业务，更高的自主性，让事业部有意愿、有能力成为一个优秀的部门，能够不断从价值链层面细化完善流程，发现并解决研发管理中的问题。

  在开发团队的管理上，可以是在领导团队协同下的分段管理（比如立项阶段由产品经理牵头，开发阶段由研发部门的系统设计或项目经理负责），也可以由项目经理总体负责。虽然重量级团队（强矩阵）是最有效的模式，但弱矩阵、平衡矩阵管理模式也是可以接受的，企业要根据具体情况进行设计。

在管理范围上，有些企业会把从立项到产品退市的各环节都纳入其中，但更多的企业在该阶段只进行立项到上市之间的工作内容管理，生命周期管理和退市管理由其他团队接管，并且大部分企业的立项管理和后续开发工作是隔离的。

  在流程构建方面，要明确研发流程的框架，包括研发工作的阶段划分、工作步骤、检查点设置等内容；在细节方面，则要进行角色职责梳理、评审流程设计以及相应的检查表和模板准备工作。

这种情况下，研发团队和市场管理团队是一种松散的配合关系，大部分工作内容在研发部门内部即可完成，仅会对研发团队的专业职能细分、能力建设提出一定要求。项目级的研发管理流程，是IPD体系中具有紧凑任务驱动的显性流程。

  第二层次：产品级管理

  产品级的IPD推行，要求把特定产品的市场管理、需求管理纳入项目管理内容，在项目经理的带领下，产品经理与研发团队密切配合，保证项目团队能够为目标市场客户群提供满足其需求的产品。这时的立项管理和后续的开发管理是一种密切合作关系，立项书中需求内容需要在产品和研发团队的合作下共同确认，共同为项目的交付负责。

  组织结构要求是矩阵制，并且是平衡矩阵或强矩阵，因为弱矩阵组织下的项目经理在职责和能力上不足以推动产品开发和研发团队的密切合作。矩阵制将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要；并能够针对特定任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。

对任何一个企业来说，从纵向职能制管理模式到矩阵式管理模式，并不是简单增加一个横向项目管理机制，而是涉及从产品管理到项目管理、从职位管理到职位+能力二元管理、从单一实线管理到实虚多线管理、从人事合一管理到人事分别管理、从被动工作到主动工作、从对人负责到对事负责、从定性管理到定量管理等多方面的变化，这不仅需要组织结构这种显性、形式上的调整，还需要从企业愿景、文化、工具、流程、机制等多方面配合，才能使矩阵式管理模式的实施脱离“形似”，真正做到“神形兼备”。这时企业需要从企业文化、组织设计、流程建设、绩效管理、运营管理等方面为组织结构由职能式向矩阵式转变做好准备。在矩阵式组织建设中，企业特别要注意三个问题。

  第一，业务负责人和平台负责人都必须对整体战略负责，业务负责人要分解若干步骤，而且每个步骤都要和平台负责人讨论具体业务策略。无论纵向还是横向，都要有自己的战略。

  第二，方案确定以后要确定考核方式，即对执行过程和最终成果的考核必须结合绩效考核一起进行，以免战略不能执行到底。

  第三，明确有问题后确定如何解决，有关业务的负责人对出现的相关问题要一查到底；如果他们查不到，企划办一定要查到底。追究的主要目的不仅是问责，关键是如何纠错，并避免类似错误再次发生。

  在管理范围上，一般要求企业把从立项到产品退市的各环节都纳入其中，虽然有些企业生命周期管理、退市管理与新产品开发工作会由其他团队负责，但产品经理和部分研发人员也会参与其中。

由于将立项工作纳入了项目管理范围，这就对产品经理提出了更高要求，产品经理必须要有比较强的需求收集、分析与管理能力，能够在项目要求的时间内整理好客户需求、市场需求、产品需求，以准确指导产品开发工作，尽可能减少需求变更，做好产品上市后的管理及退市管理，从而实现对一个产品的全生命周期管理。

  产品级的研发管理，有部分工作已无法通过具有紧凑任务的显性流程体现，比如产品定位、需求管理等，这些属于新产品开发的准备工作，需要通过战略和运营管理体现，属于企业日常管理工作中的部分内容。因此，企业要想做好产品级的研发管理，除了完善研发流程，还需要在综合管理方面不断优化。国内绝大部分企业的研发管理处于产品级层次。

  第三层次：业务级管理

  业务级的IPD推行，已经将研发管理提升到战略层面，成为公司战略管理的重要内容，研发管理工作需要在公司战略/业务战略的指导下开展。通过洞察市场合理地进行业务布局、技术布局，通过技术路线图和产品路线图指导技术和产品开发工作，通过管道管理实现资源的合理分配和业务协同，通过CBB管理实现跨产品的部件重用，以提高研发质量和研发效率。

  这个层次的IPD推行，必须建立跨部门管理、规划和执行团队，通过强矩阵形式推动产品的开发工作，建立专门的项目管理团队并充分授权，通过合理的绩效管理和梯队建设保证项目团队工作的积极性，满足研发项目对团队能力的要求。

  在管理范围上，企业已经把研发管理看作业务的一部分，把影响产品开发的所有工作都纳入其中，从业务整体层面管理研发工作。

  业务级的研发管理对企业的战略管理能力、组织结构、综合管理能力及流程的合理性都提出了很高的要求。一方面要求企业能够制定战略，并通过战略解码保证有效执行；另一方面要求企业建立分层次的业务管理系统，通过极强的综合管理能力实现对研发相关日常工作的管理。此外，需要建立学习型组织，不断改进和优化流程，以满足技术发展和市场竞争的需要。

  第四层次：生态链（产业链）级管理

  生态链（产业链）级的IPD推行，要求企业内部的研发管理日臻完善，企业已经在整个产业中处于领先地位，并围绕优势业务建立了自己的生态链（产业链）。这时企业要充分发挥业务龙头的作用，引领生态链企业的创新，为客户创造更高的价值。充分发挥管理优势，将管理理念、工具、方法传递给合作伙伴，从而建立高水平的生态链。

  在管理范围上，企业不仅要做好内部的研发管理工作，还要积极参与上游厂商的创新研究，引导下游厂商、合作伙伴的研发工作，实现研发工作的跨企业端到端管理，在不同层次提供满足客户需求的产品或解决方案。要进一步密切与其他企业的合作关系，从合作伙伴上升为战略联盟，并进一步形成基于价值网的生态系统，解决企业与合作伙伴在发展理念、利益诉求、协调管理等方面的冲突，并在研发合作过程中通过技术共享、联合开发、战略协同等方式，保持整个系统的稳定性并持续发展。

  生态链级的研发管理对企业提出了极高的要求，企业必须借助各种工具、方法，实现工作语言的统一、信息传递的通畅、产品生命周期管理的端到端以及绩效管理的端到端。这有助于企业分散技术创新风险，快速应对客户需求，提升企业竞争力，获得跨领域价值下的利益最大化。但同时也面临经营理念和目标转变，以及企业界限变大的风险，这就要求企业必须从生态系统整体的角度考虑问题，协调好企业、合作伙伴及客户之间的关系，保证整个生态链良性发展。

推行IPD是一个复杂过程

  企业在进行IPD建设和推行过程中，需要注意以下几方面。

  第一，IPD是一种理念，期望通过项目任务、资源、工具、不同学科人员等内容的有机集成，实现提升产品开发质量和效率的目的。

  第二，企业要基于IPD理念构建自己的IPD研发管理体系，不是照搬华为、IBM的IPD或其他企业的实践结果。企业的行业、规模、发展阶段、管理水平等有所不同，基于IPD的研发管理体系也有所不同。

  第三，企业要基于具体情况先确定所在层次，再推行IPD。中小型企业、传统行业的大型企业可以从产品级管理推行，而技术变化较快、市场竞争激烈的企业则要从业务级管理推行，这样才能帮助企业在市场竞争中占据优势。

  此外，项目级管理是其他层次工作的基础，需要企业花大功夫建立研发管理框架，完善相应管理机制、角色职责、评审流程等细节内容，这部分工作量很大，没有细节支撑的研发管理无异于空中楼阁。这部分内容与企业特点密切相关，需要量身定制，并需要企业根据业务发展不断优化、改进。研发管理的推行，一定还要重视流程体系之外的影响因素，如企业文化、组织结构、综合管理能力等，一个综合管理能力低的企业很难实现高水平的研发管理。■

主要参考文献

索胜军.研发流程再造——基于IPD的研发与质量管理实践[M].北京：企业管理出版社，2023.